Thách thức chuyển giao quyền lực trong doanh nghiệp gia đình

ngày 08/08/2019

Chưa tới 30% doanh nghiệp gia đình tồn tại đến thế hệ thứ 3

Theo bà Nicole Scoble-Williams, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu xuất sắc về mô hình công việc tương lai của Deloitte toàn cầu, tương lai công việc không chỉ là cơ hội mà còn là một yêu cầu bắt buộc và cấp thiết buộc doanh nghiệp phải thích ứng với thực tế đó.

Khi nói đến các từ khóa công nghệ, kết nối, tương lai, tự động hóa… mọi người thường lo lắng, quan điểm của Deloitte thì ngược lại, tương lai vẫn nằm ở con người được trao quyền để làm việc tốt hơn, tạo ra những xu hướng sống chất lượng hơn.

Bà Nicole Scoble-Williams

Theo nghiên cứu của Deloitte, 57% công việc sẽ bị ảnh hưởng bởi tự động hóa. Tuy nhiên, khi xem xét nghề nghiệp đơn lẻ, chúng tôi thấy không có nghề nào có thể được tự động hóa 100% cả, có thể diễn ra ở từng nhiệm vụ thôi. Con người phải kết hợp cùng robot, máy móc mới làm ra lao động thực sự.

Kết quả nghiên cứu của Deloitte cho biết, chưa tới 30% doanh nghiệp gia đình tồn tại đến thế hệ thứ 3, đó là điều phải suy nghĩ để đáp ứng thế nào cho phù hợp. Làm thế nào để dịch chuyển từ quá khứ đến hiện tại, tương lai? Kế hoạch kế nhiệm chính là cầu nối.

61% doanh nghiệp gia đình nói rằng sự nhanh nhẹn là yếu tố để thành công. Tuy nhiên họ không muốn đổi mới, ngại sáng tạo, nếu chịu đổi mới sẽ tạo sự vượt trội hơn nhiều doanh nghiệp khác. Cần tập trung nâng cao tính thích nghi, chiến lược, có động cơ theo đuổi sự phát triển bằng chiến lược 3 năm để đáp ứng thị trường chứ không thể lâu hơn vì mọi thứ thay đổi rất nhanh chóng.

Phát triển các nhà lãnh đạo với vai trò “nhà sáng lập” với lối tư duy mới, khai phá, tăng cường năng lực lãnh đạo, để tạo ra trí tuệ tập thể kết hợp giữa con người và máy móc. Các doanh nghiệp gia đình thường sử dụng nguồn năng lực ổn định nhưng khi công nghệ phát triển, một doanh nghiệp Nhật Bản đã sử dụng công nghệ điện toán đám mây để tạo ra sự khác biệt, đánh bại đối thủ cạnh tranh. Sự hợp tác bên trong và bên ngoài tổ chức cũng rất quan trọng, 80% chuyên gia của họ là thuê từ bên ngoài vào.

Huấn luyện đào tạo nguồn lực là trung tâm của việc kích hoạt sự sẵn sàng trong từng tổ chức. Phải tự hỏi mình ngày hôm nay chúng ta làm mọi việc nhanh như thế nào? Dễ như thế nào? Có công cụ cần thiết hỗ trợ hay chưa? Nhóm thế hệ lãnh đạo F1 kết hợp nhóm F2 thế nào? Quản lý kỳ vọng của những thành viên gia đình trong một doanh nghiệp gia đình phải thể hiện qua số liệu.

Số liệu sẽ cho thấy những điều rất thần kỳ, F2 và F3 giải thích với F1 về những ý tưởng bằng số liệu cụ thể là phương pháp tiếp cận dựa trên bằng chứng, để đặt được sự đồng thuận tập thể gia đình.

Doanh nghiệp gia đình cần chú trọng truyền thông trong gia đình

Là một trong những đại diện nổi bật của thế hệ F2 trong doanh nghiệp gia đình, theo bà Trần Uyên Phương, Phó tổng giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát, ở châu Âu, các thế hệ trao đổi với nhau rất thẳng thắn, rõ ràng nhưng ở châu Á thì người cha, người mẹ ít khi chia sẻ thẳng thắn với con cái và ngược lại. Khi bố mẹ qua đời, việc phân chia tài sản cũng không rõ ràng, chúng ta cần phải học hỏi sự thẳng thắn của người châu Âu, cái gì cũng có trong hợp đồng, phân vai rất rõ ràng.

Giữa cha với con đôi khi chỉ thỏa thuận miệng, sự tùy tiện vì phân vai chưa rõ ràng, tổng giám đốc vừa làm tài chính, CEO lại làm cả nhân sự khiến cho không ít công ty gia đình đổ vỡ.

Phó tổng giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát Trần Uyên Phương

Bà Vũ Kim Hạnh, Chủ tịch LBC đặt câu hỏi với Trần Uyên Phương, Phó tổng giám đốc Tân Hiệp Phát: “Tôi thân với cả F1 và F2, tôi thấy nhiều gia đình doanh nhân gặp khó khăn vì cuộc sống không phải mình vẽ cái gì ra cái đó. Nhiều khi con nhất định không tiếp nhận cơ nghiệp cha mẹ, mỗi người có cá tính khác nhau, cha mẹ thường bị chi phối bởi định kiến, thái độ, mặc nhiên coi con phải nghe mình, không chấp nhận con khác ý mình.

Tôi không hiểu anh Trần Quý Thanh, Chủ tịch Tân Hiệp Phát có điều đó không? Trong xung đột giữa anh Lý Huy Sáng với ông Lý Ngọc Minh của công ty gốm sứ Minh Long, là người yêu cả bố và con, tôi hiểu cơ nghiệp này ông bố không thể ôm một mình được, cần có sự can thiệp của người mẹ, để tác động người bố phải nhượng bộ từ đứa con”.

Trả lời về ý kiến thắc mắc này, bà Trần Uyên Phương cho biết, trên thực tế, khả năng sẵn sàng đương đầu với rủi ro của thế hệ F1, F2, F3 rất khác nhau, người già cẩn trọng hơn, chậm hơn, thế hệ trẻ thích đương đầu rủi ro hơn, đó là cấu trúc tốt nhưng cần thiết nhất là phải tìm thấy sự đồng thuận.

Với người cha, tôi có rất nhiều điều chia sẻ, từ cuộc sống hàng ngày, băn khoăn trăn trở để tổ chức phát triển. Làm sao có những doanh nghiệp gia đình tồn tại đến 9 thế hệ? Truyền thông trong gia đình là chủ đề ngày càng quan trọng với doanh nghiệp gia đình, nếu không làm sao có thể đồng thuận với nhau mọi vấn đề? Những vấn đề các thế hệ không đồng ý với nhau, làm sao dẫn đến đồng thuận? Có thể đồng thuận nhưng không đồng ý thì làm sao xử lý?

Ở Tân Hiệp Phát, từng cá nhân trong gia đình đã trải qua quá trình hình thành 10 năm, đó là chấp nhận sự khác biệt, sự không đồng ý của người khác. Trong gia đình, có quá nhiều việc cần giải quyết, nếu cứ mang sự không đồng ý ấy từ cuộc họp này đến cuộc họp khác thì làm sao sống nổi.

Nhiều người nói con doanh nhân sinh ra đã ngậm thìa vàng nhưng có bao giờ F1 nghĩ F2 sinh ra có quá nhiều trách nhiệm không? Có quá nhiều tài sản làm sao quản lý nó? Trong khi F1 cần bao nhiêu năm mới có được năng lực đó, mình mới vài năm làm sao làm? Nếu không được hướng dẫn, không có công cụ, phải 5-10 năm loay hoay. Hy vọng F1 và F2 có thể trao đổi với nhau về vấn đề này.

Cho dù doanh nghiệp gia đình hay không gia đình thì quản trị vẫn phải theo tiêu chuẩn quốc tế. Cơ chế quản lý, phân quyền rất rõ ràng. Nếu Tân Hiệp Phát có nhà máy ở các quốc gia khác sẽ làm thế nào? Có tin tưởng CEO ở đó hoàn toàn hay không? Đó là lý do thôi thúc phải thuê chuyên gia nước ngoài xây dựng quy trình cho mình, để tự tin bước ra nước ngoài. Biết chúng ta muốn gì, tuyển người ra sao mới có thể phát triển.

Bàn về việc ứng xử với các “công thần”, những cộng sự thân thiết với thế hệ F1 nay đã đến tuổi nghỉ hưu, bà Uyên Phương cho biết: “Ở Tân Hiệp Phát, quá trình phát triển rất nhanh, cách đây 10 năm là con số 0, đến nay đứng đầu ngành giải khát cho sức khỏe. Quá trình tái cấu trúc diễn ra nhiều lần, khó nhất là tìm đúng người, đúng vị trí. Chúng tôi đưa ra bảng mô tả công việc rõ ràng rồi mới tìm người đúng vị trí đó. Nếu nhất quán, tuân thủ mới có thể phát triển bền vững".

"Chính thế hệ F2 đã làm tôi thay đổi"

Nhìn nhận về chuyện chuyển giao thế hệ trong doanh nghiệp gia đình, bà Đàm Bích Thủy, Chủ tịch HĐQT Đại học Fulbright cho rằng, trong chuyển giao thế hệ, đôi khi xảy ra cạnh tranh quyết liệt giữa các thành viên vì chưa phân vai rõ ràng. Người châu Á có “vấn đề” trong giao tiếp, truyền thông, muốn mà không dám nói, sau này gây ra những mâu thuẫn. Cần phải làm rõ cam kết trên giấy tờ về quyền sở hữu, quyền phân chia tài sản, quyền thừa kế…

Bà Đàm Bích Thủy, Chủ tịch Đại học Fulbright

Chia sẻ rất thật về câu chuyện gia đình mình, bà Thủy nói: “Để con cái có thể hiểu được doanh nghiệp, biết ông cha mình đã làm gì rất khó, vì họ sống ở nước ngoài quá lâu, đã bị tây hóa rồi, không nhìn cùng ông, cùng cha qua một lăng kính.

Cha mẹ thì cứ vòng vo tam quốc, con cái thì thẳng thắn, sẽ có độ vênh nhất định. Phải có thời gian nhiều hơn cho con cái làm việc với gia đình, để họ hiểu bản sắc, cái gì cần giữ lại, cái gì cần thay đổi, để chuyển giao cho thế hệ tiếp theo. Với riêng tôi, chính thế hệ F2 đã làm tôi thay đổi.

Tôi làm việc trong lĩnh vực tài chính, từng có những giao dịch thành công với lượng tiền rất lớn nhưng lại có cô con gái chẳng quan tâm gì đến tiền. Tôi vẫn mơ ước con mình sau này sẽ làm nghề tư vấn tài chính hoặc ngân hàng đầu tư nhưng con gái không thích, chỉ thích làm cho tổ chức phi chính phủ tại các thị trường chưa phát triển để giúp thế giới, một ước mơ rất ngây thơ.

Rồi một ngày, cháu ngỏ ý muốn đi châu Phi tham gia dự án cộng đồng về y tế. Rất khó khăn để tôi đưa ra quyết định. Tôi lúc nào cũng muốn con được an toàn, vui vẻ, nhưng nhìn những gì mình đã làm, tôi hiểu nếu chúng ta có thể quay lại thời trẻ, liệu có theo nghề mình làm hay không? Con vô cùng an toàn trong vùng thoải mái bởi tôi, lại muốn thoát ra.

Có lẽ tôi nên ủng hộ! Con đã rất vui khi tôi đồng ý, tôi thấy con hạnh phúc thế nào với chuyến đi châu Phi này, và tôi cảm thấy tự hào khi mình đã quyết định đúng”.

Đối với sự chuẩn bị của Đại học Fulbright để xây dựng môi trường quốc tế cho sinh viên và các thế hệ lạnh đạo kế cận trong doanh nghiệp gia đình, bà Đàm Bích Thủy cho biết, mọi thứ đã thay đổi rất nhiều, Việt Nam đã trở thành điểm đến cho nhiều nhà kinh doanh, nhiều phụ huynh cũng không muốn để con du học nước ngoài, sâu thẳm trong họ vẫn muốn con trở về.

"Chúng tôi muốn xây dựng môi trường đại học trong nước mà không phải hy sinh nền học vấn tốt. Thế hệ lãnh đạo F1, F2 nếu con cái đi nước ngoài kiến thức tốt nhưng thiếu sự chuyển đổi. Chúng tôi muốn đưa ra phương án để họ có được nền giáo dục tốt, hiểu được quốc gia mình hoạt động thế nào, doanh nghiệp mình hoạt động ra sao và xã hội vận hành thế nào", Chủ tịch Đại học Fulbright nói.

“Sáng nghiệp đã khó, bảo nghiệp còn khó hơn”

Sở hữu một công ty gia đình và cũng đang thực hiện kế hoạch chuyển giao cho thế hệ kế cận, ông Trần Phong Lan, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn SeaCorp nhìn nhận, hầu hết con em doanh nhân đều đi du học nước ngoài, khi trở về tiếp quản công ty, họ mang theo kiến thức hội nhập và mạng lưới quan hệ quốc tế, giúp cho doanh nghiệp mở mang bờ cõi.

Nhưng không ít mâu thuẫn đã xảy ra do sự khác biệt môi trường quốc tế và kinh doanh trong nước, văn hóa thế hệ F2, F3 có độ chênh với thế hệ F1, đó là chưa kể đến gánh nặng đặt lên vai khi họ chưa sẵn sàng, dẫn đến những gãy đổ đáng tiếc

Làm thế nào kết hợp F1, F2, F3 để tìm ra đâu là những di sản của công ty mình, dựa trên đó để tiếp tục thịnh vượng hơn, trở nên sẵn sàng hơn trong tương lai?

Rất đồng cảm với ý kiến của bà Uyên Phương, ông Trần Phong Lan nói: “Tôi hiểu tâm tư nhiều người sinh ra trong gia đình nhà giàu bị phân bì, nhưng người trong cuộc cảm thấy gánh nặng trách nhiệm quá lớn với sức mình, làm sao vượt qua cái bóng cha mình. Nhiều hoàng thân quốc thích đã từng từ bỏ ngai vàng. Sáng nghiệp đã khó, bảo nghiệp còn khó hơn. Tôi may mắn là người sáng nghiệp. Tôi cảm thấy chuyện đặt lên vai thế hệ con cháu rất mệt mỏi, đó là gánh nặng".

Theo ông Lan, thế hệ F1 phải làm gì đó để giúp F2 bảo nghiệp, chia bớt gánh nặng cho họ bằng quản trị doanh nghiệp với hai nền tảng: Phải học quản trị để xây dựng nền tảng pháp lý vững chắc cho công ty, những quy trình, quy chế, quy định quản lý rõ ràng, minh bạch, có chức danh cụ thể cho từng thành viên.

Thứ hai rất quan trọng, tôi bắt đầu làm 3 năm, đó là xây dựng phần hồn, văn hóa, chuỗi giá trị doanh nghiệp. Đó là những giá trị mà chúng ta vẫn duy trì hàng ngày. Hai phương tiện đó sẽ giúp cho F2 bảo nghiệp bền vững, vì cùng chia sẻ niềm tin, chia sẻ tương lai.

Doanh nghiệp gia đình rút cục cũng là 1 doanh nghiệp, cần một hệ thống quản trị tốt. Nếu doanh nghiệp mà tổng giám đốc là ông chồng, bà vợ là kế toán trưởng, con là marketing… về lâu dài chưa chắc ổn, một cơ thể có ba cái đầu làm sao tay chân làm việc?

Việt Nam rất cần có doanh nghiệp gia đình lớn, trường tồn cùng với quốc gia, dân tộc, thì đất nước mới có nền kinh tế vững chắc, vì không có gì trường tồn bằng gia đình, gia tộc. Đất nước cần nhiều gia tộc có thể làm trụ cột nền kinh tế quốc gia.

Đối với các công thần, đồng chí cộng sự thân thiết của F1, khi chuyển giao F2, thế hệ này cũng đã đến tuổi về hưu, rất khó làm việc giữa F2 và các cộng sự. Có F2 cắt bỏ hoàn toàn công thần, thay bằng ê kíp của mình, việc thay đổi cứng rắn này đã làm doanh nghiệp chao đảo. Làm thế nào để hài hòa giữa thế hệ F2 và F1 để doanh nghiệp có thể phát triển tiếp? Đây là câu hỏi sát sườn.

"Suốt quá trình khởi nghiệp của tôi, anh em bạn bè chí cốt từng học từ thời phổ thông là chính, đây là câu chuyện bản thân tôi phải giải quyết, để sau này các cô bác không quay lại chửi tôi và chửi con mình. Chúng ta không bao giờ có thể sáng nghiệp một mình, không thể tự thân. Giải quyết 20-30 năm nữa cho con mình phải cần nhiều hành động từ bây giờ. Muốn đuổi nhân viên không phải đuổi liền, phải cho họ thêm ba cơ hội, nếu không hoàn thành mới cho nghỉ, hy vọng nhờ thế họ không chửi mình. Công ty mỗi năm đều tổ chức 1 kỳ hội trại cho con em công ty để các bé giới thiệu về những gì cha chú họ làm, hiểu thêm về công ty. Đó là cách chúng tôi chuẩn bị thế hệ F2 kế thừa", Chủ tịch SeaCorp nói.


Nguồn: Báo TheLEADER